Q&A Planety Liderów
Konstelacje Kompetencji
Krok po kroku i z determinacją. Przede wszystkim trzeba zrozumieć, że to jest proces i że wymaga czasu - często tygodni. Z mojego doświadczenia wynika, że największe skupienie nowego zespołu i krytyczne spojrzenie występuje w ciągu pierwszych 100 dni twojego urzędowania na nowym, liderskim stanowisku. Co wtedy zrobimy, będzie fundamentem zbudowania silnego autorytetu w oczach zespołu.
Skutecznie i bez wahania. Mamy tendencję, szczególnie wtedy, kiedy sami kiedyś byliśmy specjalistami, do przekonywania samych siebie, że po co mam komuś delegować/oddawać zadanie, skoro mi to zajmie tylko kilka minut, a nowej osobie muszę wszystko wytłumaczyć. Tylko, że to ślepy zaułek. Wkrótce zaleje nas masa zadań i nie stracimy z oczu najważniejsze sprawy zespołu. Także identyfikuj zadania i rozdzielaj do realizacji.
Jak najczęściej i szczerze. Zarówno pozytywny jak i ten krytyczny, rozwojowy. Ludzie się nie domyślą, co myślimy o ich pracy. Często też tworzą własne, błędne projekcje. Feedback jest jeszcze bardziej wartościowy wtedy, kiedy się wcześniej na coś umawiamy. Ustalamy standardy i oczekiwania. Kiedy potem ktoś wykonuje zadanie, możemy docenić fakt, że robi to tak, jak się umawialiśmy lub nawet lepiej. Jak odstaje, łatwiej jest skupić na konkretach co można usprawnić. Dając feedback – dajemy uwagę drugiej osobie. To działa.
Adekwatnie do oczekiwań. Żeby motywować, trzeba najpierw poświęcić czas na zidentyfikowanie, co motywuje każdą osobę, a co zespół. Wtedy to ma sens. Działania motywacyjne bez planu to czysta loteria. Pomocne są ankiety pracownicze, gdzie wskazywane są obszary do poprawy. Kiedy widzę komentarz: moja praca nie jest zauważana – zastanawiam się, jak mogę spowodować, że osoba uwierzy, że widzę jej/jego pracę. Proste gesty – odpowiedź na email – dziękuję za raport, zapoznam się wrócę z pytaniami; krótki komentarz po spotkaniu – świetna prezentacja, przygotowałeś jeden obrazowy slajd, który przyciągał uwagę. Pochwała na forum. Wysłanie wirtualnej piątki. Odręcznie sporządzona notatka z podziękowaniem. Mała rzecz, a cieszy i motywuje. Najłatwiej jest zapytać samych siebie co motywuje mnie do działania?
Temat – rzeka. Pierwsza rzecz, która przychodzi mi do głowy to – nie zwlekać i nie odwracać oczu. Refleksja, przygotowanie się do rozmowy a potem kawa na ławę i nazywanie rzeczy po imieniu. Konfrontacje nie są przyjemnym doświadczeniem, ale są skuteczne. Mamy do czynienia z dorosłymi ludźmi. Trzeba wysłuchać obu stron i potem jak wytrawny mediator i sędzia rozstrzygnąć spór i znaleźć salomonowe rozwiązanie. Z odwagą.
Najpierw zdobyć wiedzę na temat tego, jakie style przywództwa występują. Literatura jest pełna pomysłów. Dobrym źródłem są obserwacje innych managerów i czerpanie z ich zachowań tego, co jest najbliższe naszemu sercu. Z czasem utworzysz swój własny, niepowtarzalny styl i swoją tożsamość liderską.
Absolutnie nie musi. Uważam, że najważniejszym jest, aby był szanowany. Wolę, aby ktoś powiedział, że jestem sprawiedliwa w osądach niż miła czy sympatyczna. Lider ma być, moim zdaniem wyrazisty, z charakterem. Czyjaś sympatia to kwestia subiektywna. Przewodzenie, w mojej ocenie, wymaga pewnego dystansu do zespołu.
Misje specjalne — podróże między kulturami
Z pomysłem. Taki różnorodny zespół wymaga eksperymentowania i obserwacji. Mamy siłą rzeczy własne filtry (polskie, wynikające z naszych doświadczeń). Zespół międzynarodowy to mieszanka wybuchowa. Trzeba zadać sobie trud i przynajmniej w teorii poznać pryncypia danej kultury, aby przynajmniej móc się spodziewać odmiennych reakcji, do których przywykliśmy. Z czasem nauczysz się czerpać z różnorodności poglądów.
Z siłą wodospadu lub tornada. To już nie jest zarządzanie homogenicznym zespołem - tylko jazda bez trzymanki. Ja często po prostu pytam – jak to jest u was, jak się w twoim kraju rozwiązuje taką stację. Dzielę się swoją perspektywą, bo zawsze się wzajemnie można od siebie czegoś uczyć. Dużym komfortem jest, jeśli ma się kolegów z własnej firmy w danym kraju – zawsze na bieżąco podpowiedzą co wypada co nie, co zadziała a co nie. Słuchaj!
Krok po kroku. Daj się poznać – pokaż kim jesteś. Zespół międzynarodowy jest nieprzewidywalny. Trzeba poświęcić więcej czasu na poznanie wzajemne. Szacunek zadziała zawsze, w każdej kulturze. Ustalenie wspólnych zasad spotka się z aprobatą. Nagradzanie stosowania się do nich i egzekwowania sprawiedliwego też. Kluczem do sukcesu jest spokój, pokora i cierpliwość.
Patrzenia na świat oczami innych ludzi. Wyrwania się ze swojej bańki, jedynej słusznej perspektywy. Skłonienia siebie samego do refleksji i wyzwolenia kreatywności. Satysfakcji docenienia tego, co się już ma i gdzie się żyje. Głodu odkrywania i ulepszania świata.
Przede wszystkim pokory oraz cierpliwości. Wchodzenie w interakcję z ludźmi wnoszących inną perspektywę, doświadczenia i przekonania jest odświeżające. Nie zawsze jest łatwo i przychodzą momenty frustracji, ale wtedy daję sobie czas na refleksję i zadaję mnóstwo pytań. Jak ktoś do nas mówi można zrozumieć dużo więcej.
Orbity wpływu
Ponieważ są między młotem a kowadłem. Nie przynależą do żadnej z grup – ani swoich pracowników ani top managementu. Ja szukam osób podobnym do mnie – na stanowiskach dyrektorskich. Dużo rozmawiamy i uczymy się os siebie wzajemnie. To mi pomaga, bo wiem że bycie na świeczniku, w świetle reflektorów wiąże się zarówno z uznaniem jak i (a może nawet częściej) z krytyką. Taki już los lidera. Samotność pomaga widzieć wyraźniej cel.
W sposób zdecydowany. Trzeba minimalizować straty, koszty, stracony czas. Potem reagować na bieżąco i ciągle szukać lepszych rozwiązań. Największym grzechem jest czekać i nic nie robić. Problemy narastają w sposób proporcjonalny jak frustracja i rozczarowanie.
Rzeczowo, neutralnie emocjonalnie, względnie sprawnie. Zwykle trudna decyzja wzbudzi burzę emocji ze strony osoby lub osób, których ona dotyczy. Za jakiś czas potrzebny jest follow up i głębsza rozmowa. Natomiast faza pierwsza - ogłoszenie - powinno wyglądać jak cięcie sprawnego noża chirurgicznego.
Adekwatnie do oczekiwań. Żeby motywować, trzeba najpierw poświęcić czas na zidentyfikowanie, co motywuje każdą osobę, a co zespół. Wtedy to ma sens. Działania motywacyjne bez planu to czysta loteria. Pomocne są ankiety pracownicze, gdzie wskazywane są obszary do poprawy. Kiedy widzę komentarz: moja praca nie jest zauważana – zastanawiam się, jak mogę spowodować, że osoba uwierzy, że widzę jej/jego pracę. Proste gesty – odpowiedź na email – dziękuję za raport, zapoznam się wrócę z pytaniami; krótki komentarz po spotkaniu – świetna prezentacja, przygotowałeś jeden obrazowy slajd, który przyciągał uwagę. Pochwała na forum. Wysłanie wirtualnej piątki. Odręcznie sporządzona notatka z podziękowaniem. Mała rzecz, a cieszy i motywuje. Najłatwiej jest zapytać samych siebie co motywuje mnie do działania?
Cierpliwie, konsekwentnie i ze zrozumieniem. Transformacja to rollercoaster. Jest zwykle pełna zwrotów akcji i trzeba zachować spokój. Transformację wspiera dialog. Nawet jeśli nie wiesz i masz wrażenie nawigowania w chaosie, trzeba rozmawiać i cierpliwie rozwiązywać problem po problemie. W tym czasie warto szukać jasnych stron, czegoś co wychodzi, szybkich sukcesów (quick wins), aby dostarczyć zastrzyk motywacyjny.
Zdecydowanie może. Masz prawo, aby zweryfikować informacje, sprawdzić odpowiedź. Ważne, abyś zrobiła/zrobił follow up i powróciła/ł z odpowiedzią. Chociaż istnieje oczywiście limit mówienia „nie wiem”. Jeśli robisz to zbyt często tracisz wiarygodność. Z założenia lider nie jest alfą i omegą, nie musi się znać na szczegółach i każdym aspekcie biznesu. Zadaniem jest przede wszystkim uwalnianie potencjału członków zespołu. To twoi specjaliści budują biznes. Twoim zadaniem jest zachowanie tzw. helicopter view (patrzenia z perspektywy na to co się dzieje) i reagowania kiedy trzeba.